Telefon: ​+45 28 70 70 15     |     E-mail: info@gaarsted.com

linkedin_in_icon_29pxfb-f-logo-blue-29

​​ARTIKEL: Vejen frem til en succesfuld værdi- og kulturforandringsproces

Vejen frem til en succesfuld værdi- og kulturforandringsproces


En ting er at læse lange tekster om, hvad kultur i organisationer er, og hvorfor det er så vigtigt for en organisation at fokusere på, en anden ting er den praktiske del af en kulturforandring. Så hvad gør man rent faktisk i en kulturforandringsproces?

Af Iver Gaarsted


Implementering – først nu bliver det svært

Kulturforandringer er en kompleks udviklingsproces, som ofte kan kræve mange ressourcer og tage lang tid. Mange organisationer påbegynder en værdi- og kulturforandringsproces med en idé om, at det skal flytte hele organisationens adfærd og holdninger, og dermed skabe en ny fælles og stærk kultur. Det lykkes næsten altid at få udarbejdet et værdigrundlag, da det er relativt let at få ledelsen og medarbejderne til at formulere et fælles værdigrundlag – og med det i hånden kan de så erklære, at sejren er vundet. Det er desværre bare glasbilledet af, hvad der reelt sker. Den dårlige nyhed er, at det næsten aldrig flytter noget i organisationen. At flytte en hel organisations adfærd og holdninger er en rigtig svær opgave og bliver ofte undervurderet. Det er en proces, der kræver handling, konsekvens, vedholdenhed, is i maven og i særdeleshed en god evne til at håndtere forskellighederne i organisationen. Det vante skal udskiftes med det nye – normerne skal flyttes for at få skabt den nye og ønskede kultur.

Ledelsen som kulturbærer

For at få succes med implementeringen af organisationens nye strategi er der tre meget vigtige egenskaber ledelsen skal besidde: 



Lykkes det ikke for ledelsen at skabe mening, retning og helhedsforståelse i organisationen, er det oftest, fordi ledelsen rent faktisk via eksempler og handlinger ikke følger den nye strategi. Den gør ikke dét, den siger, den vil gøre, og handler kun ud fra, hvad der er betimeligt for den. Hvis ledelsen tror, den kan gøre, som den plejer, i den naive tro, at medarbejderne ikke kan se det, bliver det svært for ledelsen at få hele organisationen med på ideen – og resultatet bliver, at den gamle kultur forsætter med at leve i bedste velgående. Medarbejderne gør, som de plejer, fordi ledelsen ikke går foran som kulturbærer og agerer det gode eksempel.

De syv steps i en succesfuld værdi- og kulturforandringsproces

Inden hele værdi- og kulturforandringsprocessen kan påbegyndes skal der gøres mange overvejelser i ledelsen. Ledelsen skal først og fremmest overveje, hvad formålet er med at indføre en det i organisationen og gøre det helt klart, hvad en værdi- og kulturproces skal bruges til inden den igangsættes. For mange organisationer er formålet med indførelse af en ny ønsket fælles kultur oftest at få tilfredse medarbejdere, der trives, tager ansvar, fokuserer på løbende forbedringer, yder mere og laver færre fejl – og hvor det hele selvfølgelig skal resultere i en bedre bundlinje for organisationen. 


Når ledelsen har klargjort formålet med implementering af kulturforandringen og værdierne i organisationen kan processen begynde.

Step 1 – Det overordnede strategigrundlag

Første step i processen er det overordnede strategigrundlag, hvor mission, vision, mål og strategi for hele organisationen klarlægges af ledelsen. Det er yderst essentielt, at organisationen har klarlagt en overordnet vision og plan for fremtiden, og at de har et klart formål med at eksistere på markedet, hvis de vil skabe succes. Med andre ord skal ledelsen sikre klare rammer og retning for hele organisationen, og som kommunikeres ud til alle.

Step 2 – Kulturvisionen

Når den overordnede strategi er lagt for organisationen, skal ledelsen beskrive en såkaldt kulturvision. Kulturvisionen er en beskrivelse af den fremtidige kultur, som man ønsker at have i hele organisationen – og den gælder altså derfor for alle i organisationen. Et eksempel på en overordnet kulturvision kunne være en ”Mulighedskultur”.

Step 3 – Værdisættet

Tredje step indebærer en klar beskrivelse af, hvilke overordnede værdier man ønsker at efterleve i organisationen. De valgte værdiord udgør tilsammen et værdisæt og er gældende for alle i organisationen. Det er vigtigt, at ledelsen udformer et værdisæt så bredt, at alle medarbejdere har mulighed for at identificere sig med det, og samtidig, senere i processen, kan skabe deres egne fortolkninger af det.

Step 4 – Værdigrundlaget

Efter værdisættet er opstillet skal ledelsen yderligere udarbejde en beskrivelse af de enkelte værdier. Beskrivelsen tager afsæt i den overordnede kulturvision, og værdierne skal beskrives som noget, man allerede gør i organisationen. Et eksempel kunne være ”Vi taler TIL hinanden, og ikke OM hinanden”, som en beskrivelse til værdien ”Tillid”.

Step 5 – Spilleregler

På baggrund af kulturvisionen og værdigrundet udarbejdes en dynamisk udviklingsplan, hvor ledelsen kan spørge sig selv: Hvad skal vi så gøre for at efterleve kulturvisionen og værdigrundlaget, og hvilken adfærd skal vi evt. ændre på? Den dynamiske udviklingsplan udgør altså de spilleregler som sikrer, at organisationen stræber imod at efterleve værdigrundlaget og kulturvisionen. Når udviklingsplanen beskrives som dynamisk menes der, at den løbende kan ændres, efterhånden som man opnår den ønskede adfærd i organisationen – Vi arbejder os hen imod vores kulturvision.

Step 6 – Flytning af strategien

Dette step er måske det mest komplekse. Her flyttes strategien ned i organisationen til medarbejderne og gentager alle ovenstående steps for hver afdeling eller team. De enkelte afdelinger skal altså selv udarbejde og klarlægge en delmission, delvision, delmål og en delkulturvision for afdelingen. Det vigtige her er netop at være opmærksom på, at man i en organisation kan have forskellige kulturer alt efter, hvilken afdeling man anskuer. En produktionsafdeling skal nødvendigvis ikke have samme kulturvision som en salgsafdeling. Produktionsafdelingen har måske en ”Kvalitetskultur” og salgsafdelingen en ”Mulighedskultur”. Det er vigtigt at hver enkelte afdeling selv definerer deres ønskede kultur, da adfærden kan variere meget afdelingerne imellem. Hvis en afdeling har en kulturvision, som de ikke kan identificere sig med, kan de heller ikke efterleve den. Det kunne for eksempel være, at produktionsafdelingen havde fået tildelt en ”Innovationskultur” af ledelsen, som de ikke kan efterleve. 

Derefter skal de enkelte afdelinger udarbejde et delværdiggrundlag, som er afdelingens egen beskrivelse og forståelse af delkulturvisionen, men hvor de overordnede værdier (værdisættet for hele organisationen) fra ledelsen stadig er gennemgående. Ved at flytte strategien ned i organisationen og inddrage medarbejderne i udarbejdelsen af den nye ønskede kultur skabes der et større ejerskab hos medarbejderne – og det kan give mere engagerede og ansvarlige medarbejdere, og derved sammen få skabt et bedre resultat for afdelingen og for hele organisationen.

Step 7 – Konsekvens og handling

Syvende og sidste step i processen er konsekvens og handling. Man er som organisation nødt til at opstille nogle konsekvenser eller såkaldte sanktioner, hvis medarbejderne ikke overholder de spilleregler, de fælles har skabt. Umiddelbart kan det virke meget bureaukratisk, men man er nødt til som organisation at handle på overskridelse af spillereglerne, da de ellers ingen nytte har, og så ender vi igen med den dårlige nyhed – en mislykket kulturforandringsproces. 


Hvis du vil vide mere om strategi- og kulturforandringsprocesser, så gå ind på vores hjemmeside: www.gaarsted.com elle kontakt os direkte på telefon: +45 87 44 14 14, eller på mail: info@gaarsted.com.

Evalueringer fra V2 Tobacco
Inden påske afsluttede vi i samarbejde med KompetenceSilkeborg et godt kursus/procesforløb med V2 Tobacco. Læs mere om forløbet og se vores evalueringer fra V2 Tobacco her.
» Læs nyheden
​​ARTIKEL: Vejen frem til en succesfuld værdi- og kulturforandringsproces
En ting er at læse lange tekster om, hvad kultur i organisationer er, og hvorfor det er så vigtigt for en organisation at fokusere på, en anden ting er den praktiske del af en kulturforandring. Så hvad gør man rent faktisk i en kulturforandringsproces?
» Læs nyheden
ARTIKEL: Organisationer skal sikre deres fremtid og konkurrenceevne ved at sætte fokus på kulturen
Kultur er efterhånden blevet det helt store buzzword i mange organisationer – men hvorfor er kultur så vigtig at fokusere på, og hvordan skaber vi den ”rigtige” organisationskultur?
» Læs nyheden

​Kontakt os 

Udfyld vores kontaktformular med dine spørgsmål eller din forespørgsel, så vender vi retur hurtigst muligt. 

 
 
Nogle felter er ikke udfyldt korrekt

Om os​

Vi skaber kulturforandringer i hele organisationen, som understøtter jeres mission, vision, mål og strategier - med succes!

- Vi skaber tid til udvikling!​

CVR: 29919763

Kontakt os​

Hvis du ønsker yderligere information om os, og om hvilke opgaver vi kan løse i samarbejde med din virksomhed, er du altid meget velkommen til at kontakt os. ​Så vender vi tilbage hurtigst muligt.​

Gyldenkronesvej 7

8320 Mårslet